Gedeeld leiderschap: waar gaat dat over?

Om goed te functioneren en om te gaan met complexe klantvragen, uitdagende werksituaties en een gezonde interne samenwerking, gooien organisaties het steeds vaker over een andere boeg. Stilaan vindt een strategie rond gedeeld leiderschap ingang in het bedrijfsleven. 

Gedeeld leiderschap is een nieuwe vorm van leiderschap die het meest tot uiting komt bij een goede teamwerking. Een team functioneert niet optimaal wanneer elk teamlid zich aan de voorgeschreven regels houdt of enkel doet wat er van hem ‘verwacht’ wordt (lees: wanneer dat teamlid zich aan zijn functieomschrijving houdt). En leiderschap hoeft niet alleen van de leidinggevende te komen. Sterker, er is empirisch bewijs dat gedeeld leiderschap de effectiviteit van een team vergroot. Eigenaarschap en autonomie creëren tenslotte een band tussen teamleden: samen voor een gedeeld doel. 

Het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces tussen individuen in groepen met als doel: elkaar leiden naar het realiseren van groeps- en of organisatiedoelstellingen.

Betekenis van gedeeld leiderschap

  • leiderschap is niet het werk van één individu
  • leiderschap bestaat uit verschillende rollen die door meerdere individuen opgenomen kunnen worden
  • leiderschap kan over de tijd heen veranderen
  • leiderschap gebeurt niet (louter) top-down
  • leiderschap speelt zich op verschillende niveaus af
  • leiderschap kan zowel van formele en informele aard zijn

Gedeeld leiderschap bloeit in een organisatiecultuur met een zekere democratie. Daar bestaan gradaties in maar het gaat om een klimaat waar inspraak mogelijk is. Het bepaalt de mate waarin leiderschap gedeeld kan worden.

Daarom breekt het nieuwe leiderschap met klassieke hiërarchische structuren. Het houdt nauw verband met minder hiërarchie en meer autonome teamwerking. Al is dit geen zwart-witverhaal en is een zekere nuance op zijn plaats. We helpen dan ook graag enkele misvattingen uit de wereld.

 

Misvattingen over gedeeld leiderschap

"Meer gedeeld leiderschap wil zeggen dat er geen leidinggevenden zijn."

Fout, geen zelfsturing zonder sturing. Hiërarchisch leidinggevenden zijn en blijven belangrijk. De manier waarop zij hun rol opnemen, bepaalt mee of gedeeld leiderschap überhaupt mogelijk is. Ze zijn essentieel voor het versterken van het team door controle en verantwoordelijkheden te delen. Mogelijk verandert (of veranderen) de rol(len) van een leidinggevende, maar zij worden niet uit een organisatie weggebonjourd. Een sterk team aan de top met de juiste leiderschapsmix is net essentieel.

"Meer gedeeld leiderschap kan je in gelijk welke organisatiecontext inzetten."

Fout, uit ervaring blijkt dat gedeeld leiderschap niet overal in even sterke mate ingezet kan worden. Context is koning. Bijvoorbeeld in een strak georganiseerd productiebedrijf binnen een goed voorspelbare omgeving kent gedeeld leiderschap haar grenzen. Klantvragen zijn steeds dezelfde of er kan gemakkelijk op geanticipeerd worden, er is weinig interne verandering of verandering van buitenaf. Hiervoor is een functionele opdeling met eenheid van gezag door een leidinggevende nodig. Voor vlakke, dynamische organisaties (waar samenwerking en flexibiliteit belangrijk zijn) durven we stellen dat gedeeld leiderschap makkelijker kan gedijen en zelfs wenselijk is.

"Meer gedeeld leiderschap is een garantie voor gelukkigere medewerkers en betere prestaties."

Dat is een moeilijke, hier willen we graag ‘ja’ op antwoorden en onze werkbaarheidsbevraging (Werkmeter) toont ook een positief verband aan tussen wat als ‘werkbaar’ ervaren wordt en de graad van autonomie. Mensen vinden het prettiger werken en voelen zich gewaardeerd als het takenpakket gevarieerd is, ze zekere beslissingsbevoegdheid hebben, vrijheid hebben om hun werk te plannen en toegang krijgen tot essentiële informatie om hun werk goed uit te voeren. Natuurlijk kunnen wij niet garanderen dat een autonome teamwerking sowieso het welzijn en de prestaties op het werk verhoogt. Medewerkers of teams kunnen autonomie net als belastend ervaren, zeker als het van hogerhand 'opgelegd' wordt.

Onze visie op gedeeld leiderschap 

Gedeeld leiderschap is een integraal verhaal, daarmee bedoelen we dat het verband houdt met organisatiestructuur en -cultuur. Kiezen voor gedeeld leiderschap heeft invloed op:

  • de rollen, posities en verdeling van leiderschap.
  • de betrokkenheid van medewerkers bij tactische of strategische organisatiebeslissingen. Worden medewerkers betrokken, en in welke mate, bij belangrijke beslissingen over bijvoorbeeld: missie, visie, partners, marktpositioneringen, grote investeringen enz. 
  • leiderschapsstijl en gedrag: er bestaan 4 stijlen die bijdragen aan de productiviteit van teams en organisaties, afhankelijk van de situatie: gaande van directief of transactioneel leiderschap tot een organisatie waar empowering of zelfs transformationeel leiderschap een plaats krijgt.
  • de mate van hiërarchie en het aantal lagen in een organisatie. 

Wij voerden 4 jaar onderzoek uit naar het leiderschapsthema in samenwerking met Antwerp Management School. Als resultaat zien we 4 uitdagingen om te kunnen evolueren naar meer gedeeld leiderschap. Voor elk van deze uitdagingen creëerden we een back-up plan. Een instrument of een methode die je kan gebruiken om de horde te nemen, zonder dat je struikelt. Hieronder lees je een samenvatting. Wil je de details, dan is het boek 'Naar gedeeld leiderschap' of onze opleiding rond deze leiderschapstools wat je zoekt!

LeadershipMirror

4 uitdagingen om te evolueren naar meer gedeeld leiderschap

 Uitdaging 1: Sterk leiderschap aan de top
Hulpinstrument:
 LeadershipMirror

Doel van LeadershipMirror: begeleiding die de leider van verandering (diegene die de verandering in gang trapt in de organisatie) helpt om zijn eigen houding tegenover leiderschap te definiëren.

Hij staat stil bij vroeger leiderschap, hoe dat geëvolueerd is en hoe dat in de toekomst verder kan ontwikkelen. Hij heeft een concreet beeld van de organisatie van morgen en weet perfect waarom de organisatie moet veranderen. Hij kent de noodzaak en hij heeft duidelijk het mandaat om met de organisatieverandering te starten. Daarvoor krijgt hij politieke ruggensteun. Er is een sterke coalitie aan de top en de leider van verandering is zich bewust van zijn opdracht en zijn betrokkenheid in de verandering.

 Uitdaging 2: leiderschap concreet invullen, geen ruimte voor interpretatie laten
Hulpinstrument:
 LeadershipGround

Doel LeadershipGround: kaartenset die helpt om een gezamenlijke visie te ontwikkelen op het gewenste leiderschap.

Je geeft betekenis aan het nieuwe leiderschap door een open gesprek te voeren op strategisch niveau. Je neemt een duidelijke positie in. Dat wil ook zeggen dat je de grenzen van gedeeld leiderschap aangeeft, door te praten over hiërarchie en inspraak in het beleid (mate van democratie). Wat is de mindset en het gedrag van leidinggevenden, hoe zullen leiders zich ontwikkelen? Om deze vragen te beantwoorden, nemen jullie voor elke leiderschapsdimensie een stelling in. Je formuleert waar de organisatie over 2 jaar moet staan op het vlak van leiderschap. Jullie bepalen per punt hoe ontregelend dit voor de organisatie is, en jullie komen tot een groepsstandpunt. Na afloop, hebben jullie een gedeeld mentaal model op leiderschap.

LeadershipGround
TeamLeads

 Uitdaging 3: effectief gedeeld leiderschap in teams bekomen en aanwijzen wat blocking issues zijn
Hulpinstrument:
 TeamLeads

Doel TeamLeads: digitale tool waarmee je meet hoe gedeeld het leiderschap is in een team.

Hoe zelfredzaam is jouw team? Dit instrument tracht daar een antwoord op te bieden. Het toont hoeveel leiderschap opgenomen wordt door het team en in welke mate het gedeeld wordt. Mogelijk is leiderschap op enkele punten eerder geconcentreerd bij één of een beperkt aantal personen. De resultaten uit de digitale vragenlijst brengen een gesprek op gang binnen het team, je creëert ruimte voor reflectie en teamfeedback. Jullie gaan bewust om met verschuivingen in verantwoordelijkheden, jullie bespreken en groeien als team. Er komen acties uit om tot meer gedeeld leiderschap te komen/om het leiderschapswerk te delen en jullie werken mogelijk een teamcharter uit, waarin jullie elkaars sterktes in kaart brengen en teamrollen en normen vastleggen. Het vergt maturiteit en openheid van een team, om leiderschap bespreekbaar te maken.

 Uitdaging 4: ruimte en een klimaat scheppen voor leidinggevenden om aan identiteitswerk (of -ontwikkeling) te doen.
Hulpinstrument:
 LeadershipGrowth

Doel LeadershipGrowth: door begeleiding willen we authentiek en gedeeld leiderschap versterken.

Organisaties hebben de opdracht om een veilige plaats te voorzien waar leidinggevenden aan zelfreflectie kunnen doen en feedback krijgen. In kleine groepjes en onder begeleiding delen leidinggevenden hoe ze omgaan met het vernieuwen van hun eigen rol. Leidinggevenden ontwikkelen een innerlijk kompas, gedreven door hun eigen waarden die authentiek leiderschap mogelijk maken.

LeadershipGrowth

Nieuw leiderschap voor organisaties

Wil je weten of er een voedingsbodem is voor gedeeld leiderschap in je organisatie of ga je liever concreet aan de slag met één van onze leiderschapsinstrumenten? Geef ons een seintje!

Begeleiden naar nieuw leiderschap

In onze opleiding ‘leiderschapsinterventies’ leer je de theorie, instrumenten en werkwijze kennen om effectief te evolueren naar gedeeld leiderschap. Jaarlijks organiseren we 2 edities, check even of je nog kan aansluiten. 

Magazine

Hart voor Wichelen

Anders organiseren in tijden van Corona

Hoe beleeft woonzorghuis Molenkouter de Coronacrisis? Interview met Els Meuleman, directeur van een woonzorghuis dat aan de slag is met innovatief organiseren, ook tijdens deze periode. 

Thuiswerken

Welke impact heeft thuiswerken op de werkbaarheid van je job?

Dat wilden we meten. Daarom lanceerden we de Thuiswerkmeter. Ontdek in dit artikel de resultaten van de bevraging. 

Werkstress

De curve van de werkstress-epidemie afvlakken

Bart Van Craeynest, hoofdeconoom bij Voka, voorspelde voor 2020 de grootste terugval van economische activiteit sinds WO II. Die economische crisis dreigt een werkstress-epidemie aan te drijven. Wie helpt om dat tegen te gaan?

werkbaarwerk

Hoe was het op het werk vandaag?

Het antwoord op deze dagelijkse vraag houdt meer in dan je zou verwachten. Het kan een indicatie zijn van de werkbeleving of de werkbaarheid van je job. 

Innovatieve woonzorgcentra

Hoe staat het met de werkbaarheid in onze woonzorgcentra?

We organiseerden een werkbaarheidsbevraging bij 20 Vlaamse woonzorgcentra. Uit deze studie kunnen we al 3 lessen trekken. 

Project Woonzorgcentra

Infosessies IAO in woonzorgcentra

In het voorjaar van 2019 starten we begeleidingstrajecten bij twintig woonzorgcentra. Deze woonzorgcentra worden twee jaar ondersteund in een veranderproces op vlak van ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ (IAO).