Heeft Molenkouter zich als woonzorghuis anders georganiseerd door de coronacrisis, en op welke manier?
Ja, door de coronacrisis werd eigenlijk een groot stuk van de vertrouwde structuur omgegooid. Oorspronkelijk bestond ons woonzorghuis uit vier afdelingen, 3 open afdelingen en 1 beschermde afdeling voor bewoners met dementie. Door de coronacrisis kregen we twee bijkomende afdelingen: een eenheid (met besmettingen, ook: ‘cohorte’) voor open afdelingen in onze cafetaria en een cohorte op de beschermde afdeling. We kozen er bewust voor om de mensen met dementie op hun eigen afdeling te laten wonen, daarom splitsten we de beschermde afdeling gedeeltelijk op.
Naast de aanpassing van de structuur in de organisatie werd elke medewerker ook vast toegewezen aan een afdeling. In het verleden was dat al het geval voor onze zorgkundigen. Binnen de groep van verpleging, deeltijdse zorgkundigen, ergo, animatie en poets was dat nieuw. Omdat we echt op afdelingsniveau werken, moesten we bijvoorbeeld de verpleging verschuiven van afdeling en werden poetsmedewerkers vast toegekend aan een afdeling.
De belangrijkste wijziging in de arbeidsorganisatie is dat medewerkers niet langer op basis van hun functie werken, maar bepaalde ‘rollen’ vervullen. Zo hebben een aantal poetsmedewerkers de rol van logistiek medewerker opgenomen. Ergo en hoofdverpleegkundigen worden veel meer ingeschakeld in de zorg. Onze kinesisten konden plots niet langer overal in huis werken en werden ingeschakeld in de technische dienst. Ze namen ook drie keer per week telefonisch contact op met mantelzorgers om deze te informeren over de toestand van hun familielid.
Leverde je speciale inspanningen om medewerkers mee te krijgen in deze verandering?
Deze inspanningen zijn heel uiteenlopend. In deze crisissituatie kregen we een andere invulling van onze visie, ‘warme zorg’, en moesten we mensen hiervan overtuigen. We lieten inzien dat we nog steeds ‘warme zorg’ boden, alleen op een andere manier: we stuurden mensen niet naar ziekenhuizen maar richtten de cohorte in. Zo konden onze bewoners in hun vertrouwde huis met hun vertrouwde zorgverleners wonen. We moesten mensen ook overtuigen om hun eigen angsten te overwinnen. In de cohorte werken of anders gaan werken hoorden daarbij.
De grootste verandering was dat we enkele ‘stromen’ wegnamen. Iedereen ging op 1 afdeling werken en we brachten alles naar de afdeling. De vaak ‘gezellige’ sfeer en babbeltjes met collega’s van andere afdelingen werden hierdoor tot een minimum herleid. Goed communiceren waarom deze veranderingen doorgevoerd werden en ervoor zorgen dat de vernieuwde stromen vrij snel op punt stonden, waren essenstieel.
We leverden ook heel wat ‘financiële’ inspanningen. De arbeidsduur werd aangepast omdat medewerkers op de cohorte signaleerden dat het mentaal en fysiek (door beschermingsmateriaal) heel zwaar werken was en we weinig medewerkers konden overtuigen om op de cohorte te werken. Deze medewerkers werkten in shiften van 4u40 en kregen hiervoor 6u of 8u betaald. Er werd een extra nachtdienst opgestart zodat de vaste medewerkers van de nacht de bewoners van de cohortes niet hoefden te verzorgen.
Doorheen deze crisisperiode speelden we vooral in op de noden en ervaringen van onze medewerkers. Voortdurend werd er bevraagd wat goed was, waar aanpassingen nodig waren, enzovoort. Zo konden we snel schakelen. We ondervonden ook dat communicatie glashelder moet zijn en heel vaak herhaald moet worden.
Er zijn zorgkundigen die nu ook de cohorte poetsen, maar evengoed poetsvrouwen die vooral logistiek en bij maaltijdbegeleiding ondersteunen.
Het aanpassen aan de coronacrisis, lukte dat gemakkelijker doordat je al in een verandertraject zit en al enkele veranderingen doorvoerde? Heeft je dat ondersteund?
Doorheen het verandertraject hadden we al even geproefd van het afstappen van functies en werken met rollen. De coronacrisis zorgde ervoor dat dit voor een aantal medewerkers in een versneld tempo doorgevoerd werd. Je merkt dat er in huis al een draagvlak is voor deze manier van werken. Medewerkers durven sneller zeggen wat ze wel en niet zien zitten.
Wat zie je bij medewerkers: zijn er zaken die ze anders doen of meer doen dan vroeger?
Zeker, medewerkers zijn veel ruimer gaan werken. Er zijn zorgkundigen die nu ook de cohorte poetsen, maar evengoed poetsvrouwen die vooral logistiek en bij maaltijdbegeleiding ondersteunen. Andere mooie voorbeelden: mensen van de financiële dienst kwamen ons onthaal bemannen en voerden echt een goede communicatie naar externen. Bij het begin van de crisis werd ook onze dienstencheque-onderneming tijdelijk gesloten. Deze medewerkers kwamen ook helpen in het woonzorghuis. Het is bewonderenswaardig wat mensen in hun mars hebben en hoeveel meer ze kunnen.
Je voelt ook de sterke verbondenheid van de medewerkers met de organisatie: ze willen echt zorg dragen voor ‘hun’ bewoners maar ook voor elkaar als collega’s. Gedurende de crisis is er nog meer verbondenheid met elkaar ontstaan.
Hoe gaan jullie bij Molenkouter om met de stress en emotionele belasting door de Coronacrisis?
Gedurende de crisis zijn er heel wat medewerkers uitgevallen. We hadden 18 besmettingen onder onze medewerkers. Dit zorgde toch wel voor een grotere angst. We voorzagen beschermingsmateriaal zodat medewerkers met een iets geruster gevoel konden werken. Ook lichtte onze coördinerende en raadgevende arts alle medewerkers goed in, hij bracht hen meer kennis bij over het verloop van het virus. Medewerkers gaven aan dat de emotionele belasting in de cohorte te groot was, daarop speelden we in door het aantal uren per shift in te perken.
Er zijn, spijtig genoeg, ook een aantal medewerkers uitgevallen omwille van emotionele stress. Heel snel deelden we verschillende kanalen die mentale ondersteuning bieden, vaak vanop afstand. We merkten dat mensen geen gebruik maakten van die telefonische of digitale psychologische hulp. Medewekers gaven (in een bevraging) vooral mee dat ze bij elkaar goed terecht konden met hun stress en emoties. Toch zochten we proactief een psycholoog die geen angst had om langs te komen. Het was niet evident maar nu loopt er dus iemand rond in ons woonzorgcentrum en dat zorgt voor een goede ondersteuning voor wie wil.
We weten nu ook dat er ons nog een lange nazorgfase wacht. De voorbije weken draaiden heel veel medewerkers op adrenaline. Naarmate er meer tijd vrijkomt, denken mensen automatisch na over alles wat gebeurd is en dat zal voor veel mensen confronterend zijn. We mogen niet vergeten dat onze medewerkers heel nauw betrokken waren bij het overlijden van bewoners en ze deze crisis als een rollercoaster beleefden met verschillende emoties: angst, verdriet, hoop, onzekerheid,… We starten nu voor alle medewerkers een nazorgtraject met verschillende psychologen.
Hoe zie je de komende maanden tegemoet?
We kijken de toekomst hoopvol tegemoet. Medewerkers hebben wel angst voor de toekomst en de schrik om terug in dezelfde crisis terecht te komen. Iedereen is heel voorzichtig en onze bezoekregels zijn streng.
Op het vlak van IAO heeft dit bij bepaalde beleidsmensen de ogen geopend, vooral het werken met rollen en niet met functies. We gaan van dit moment gebruikmaken om de geldende lokale regelgevingen hierrond aan te passen. Zo kunnen we bijvoorbeeld bij toekomstige aanwervingen meer rekening houden met talenten en drive van mensen, in plaats van enkel het juiste dilploma.
Is er iets wat je graag wil vragen aan (of weten van) een ander woonzorgcentrum uit het IAO-project?
Ik ben heel benieuwd naar hoe andere woonzorgcentra het stellen en vooral ook hoe zij deze periode ervaren en aangepakt hebben. Ik ben er van overtuigd dat de meeste woonzorgcentra toch wel op een andere manier gaan werken zijn en ben benieuwd welke ‘best practices’ hier uit zullen voortvloeien.
Onderzoek bij Vlaamse woonzorgcentra
Momenteel houden we een onderzoeksproject bij woonzorgcentra. Zo brachten we al de werkbaarheid van de jobs in deze zorgorganisaties in kaart. Het doel van het project is om de woon-, leef- en zorgkwaliteit van de bewoners en de jobkwaliteit van de medewerkers te verbeteren.
-
-
-
-
-
- ©Workitects
