Wist u dat ESF Vlaanderen een persoonlijke Raad van Wijzen heeft voor haar oproep Anders Organiseren 2.0? Deze diverse groep experts staat de organisaties binnen de oproep bij met advies, tips en aanbevelingen. Zo maakt ESF dat deze organisaties een multidisciplinaire begeleiding krijgen in hun zoektocht naar andere organisatievormen. Organisatie-expert Frank De Craecker vertelt over zijn ervaring als Raad van Wijzen-lid.
Bij ESF Vlaanderen willen we onze projectdeelnemers de best mogelijke begeleiding aanbieden, zodat ze gefundeerde beslissingen kunnen maken om zich intern anders te organiseren. Maar we weten ook niet altijd exact hoe dat precies moet gebeuren. Daarom laten we ons bijstaan door experts en ervaringsdeskundigen. Zo is binnen de oproep ‘Anders Organiseren 2.0’ de Raad van Wijzen ontstaan, een sterke groep experts die de kennis van hun vakgebied meenemen naar en delen met de ESF-projectdeelnemers.
De vier experts van de Raad van Wijzen kijken elk met hun eigen, specifieke bril op naar de verschillende organisaties binnen de oproep Anders Organiseren 2.0. Door de projecten vanuit verschillende vakgebieden te benaderen, ontstaat een multidisciplinaire begeleidingsvorm over de grenzen van domeinen en expertises heen. Eerder spraken we al met HRO-expert Robert Taen en motivatie-expert Hermina Van Coillie over deze verrijkende werkvorm. Deze keer vertelt organisatie-expert Frank De Craecker (Workitects) over innovatieve arbeidsorganisatie en het belang van een structuurontwerp.
Jij werkt voor Workitects (expertisecentrum voor arbeidsorganisatie). Wat houdt dat in?
Als expertisecentrum stellen we ons de vraag in welke mate de organisatie en het organisatieontwerp impact hebben op enerzijds de wendbaarheid van organisaties en anderzijds de werkbaarheid van de jobs. Dat is onze maatschappelijke opdracht. We volgen organisaties intensief tijdens onderzoeksprojecten, waarbij we nagaan welke principes ze hanteren en welke interventies al dan niet werken. Die evidence based benadering leidt vervolgens tot een aantal inzichten, die we daarna breder in de markt zetten.
Hoe vinden jullie die pioniersorganisaties?
We schrijven oproepen uit waarop organisaties kunnen intekenen. Zo hadden we laatst nog een traject in woonzorgcentra, om na te gaan hoe ze zich anders kunnen organiseren. Heel wat centra zijn opgebouwd op basis van infrastructuur en gangen, of onvoldoende bewonersgericht. Dus zijn we met hen gaan onderzoeken in welke principes ze geloofden, welke interventies ze konden uitvoeren en wat de impact daarvan was op de kwaliteit van de zorg en werkbaarheid.
Een gelijkaardig organisatietraject liep onlangs in de voedingsindustrie: het WIFI 2020-project (Workplace Innovation in the Food Industry). Daar zien we een grote dynamiek door de automatisering en standaardisering van processen, wat veel druk legt op jobs. Drie jaar lang hebben we een aantal organisaties opgevolgd, om uit de praktijk inzichten te verwerven. Die hebben we gebundeld in een boek en gedeeld met de voedingssector en daarbuiten.
In welke mate zijn die inzichten deelbaar over de grenzen van sectoren heen?
Sectoren denken vaak van zichzelf dat ze eigen en specifiek zijn, maar ze worden geconfronteerd met dezelfde maatschappelijke uitdagingen en fenomenen: de krapte op de arbeidsmarkt, meerdere generaties op dezelfde werkvloer, evenwicht tussen werk en privé… Ook de principes die organisaties willen uitrollen, vertonen overlappingen. Enkel de manier waarop ze dat vormgeven, kan eigen zijn aan de context van de organisatie.
Om welke overlappende principes gaat het?
Dat zijn de principes van innovatieve arbeidsorganisatie waar we sterk op inzetten, zoals:
- Start vanuit de opdracht;
- Organiseer rond de stroom van klanten, producten, productielijnen, bewoners, …;
- Probeer de mensen die elkaar nodig hebben zoveel mogelijk te laten samenwerken;
- Laat de mensen regelen wat ze zelf kunnen regelen; breng autonomie opnieuw op het niveau waar het moet.
Eenmaal die scherp gesteld zijn, start het denkproces: welk ontwerp is nodig om deze principes gerealiseerd te krijgen?
Welke startvragen stel je aan de organisaties van de oproep Anders Organiseren 2.0?
Wij beginnen met twee cruciale vragen: wat is het mensbeeld, en weten de medewerkers van elkaar waar ze mee bezig zijn? Het mensbeeld gaat over de manier waarop organisaties kijken naar de mens en de mate waarin die visie benoemd en gedeeld is. De tweede vraag gaat over kennisdeling en informatiedoorstroming. Dat zijn cruciale zaken om mensen te laten samenwerken. Deze twee startvragen triggeren mensen: welk ideaal hebben ze in gedachten en wat zien ze in realiteit? Van daaruit kan je de dialoog opstarten; hoe heeft onze arbeidsorganisatie geleid tot deze situatie?
Deze vragen houden de organisaties een misschien confronterende spiegel voor.
Klopt! Dan kom je al snel uit bij het type leiderschap in de organisatie. Als leidinggevenden de principes niet hebben gedefinieerd of gedeeld met elkaar, dan wordt het zeer moeilijk om structurele ingrepen te doen. Initiatieven zullen als een boemerang terugkeren als er bovenaan mensen zitten die de principes niet geloven of er niet voor willen gaan.
Hoe heb je de werking binnen de Raad van Wijzen tot nu toe ervaren?
Ondanks dat er veel goeie wil is, merk ik dat het vandaag niet gemakkelijk is voor organisaties om tijd te vinden voor verandertrajecten. Door de operationele context waarin ze zitten, is dat vaak een uitdaging. Het is ook niet altijd duidelijk wie het eigenaarschap opneemt binnen zo’n traject. Als dat slechts één persoon is, krijg je een Don Quichot-verhaal. Organisatieontwerp is een groepsgebeuren en moet strategisch worden ingebed. Als de hele organisatie bewust en strategisch kiest voor de verandering en eigenaarschap neemt, dan start je met een veel duurzamere basis.
Binnen de Raad van Wijzen zijn er verschillende expertises aanwezig. Wat heb je daaruit geleerd?
De sterkte van onze Raad is dat elke expertise zijn eigen relevantie heeft en ze samen zeer complementair zijn. Het is bij de begeleiding van de organisaties geen kwestie van één weg vinden, maar een combinatie van verschillende wegen. Daarin zit echt de rijkdom van deze groep; het is geen fout-of-goed-verhaal. De verschillende expertises enten veel op elkaar; we delen een aantal principes, zoals het mensgerichte, de focus op autonomie terugbrengen… Die zaken binden ons en bieden mogelijkheden om oplossingen te vinden.
Aan de opdracht van Workitects is een onderzoekend-lerend aspect verbonden, waarbij verworven inzichten geëxtrapoleerd worden naar andere organisaties?
Klopt. Eigenlijk werken wij met drie grote groepen.
- De eerste zijn de organisaties die pionieren in ‘anders organiseren’. Met hen zetten we meerjarenprojecten op om onderzoek te doen en inzichten te verwerven, die we vervolgens kunnen gebruiken om andere organisaties te sensibiliseren en te informeren. Die inzichten laten ons toe om tools, instrumenten en handvaten voor verandering te ontwikkelen.
- De tweede groep zijn de change agents. Dat zijn ofwel adviseurs die op basis van onze inzichten ten brode organisaties helpen om hun ontwerp op een andere manier vorm te geven, ofwel projectleiders die zelf de verandering binnen hun organisatie faciliteren.
- De derde groep zijn platformen zoals sectorfondsen, sociale partners en werkgeversorganisaties. Hen nemen we mee in ons verhaal zodat ze de verworven inzichten kunnen inzetten in hun werkveld.
Hoe ga je daar als organisatie concreet mee van start?
Wij brengen er onze opgebouwde ontwerplogica binnen. Daarvoor doen we een beroep op het Workitects-organisatiecanvas, bestaande uit acht bouwstenen. Die ontwerplogica verschilt van veranderlogica. Met het organisatiecanvas reiken we een instrument aan om eenheid van taal te ontwikkelen en op een gelijke manier te kijken naar het veranderproces. Welke stappen je vervolgens zet, hangt af van de veranderlogica, bepaald door de context, tijd, geld, de capaciteit… Bij organisatietrajecten nemen mensen vaak de veranderlogica op, maar vergeten ze de ontwerplogica.
Daarin schuilt dan ook onze meerwaarde binnen de Raad van Wijzen. Wij hameren daar echt op: denk eerst na over de organisatie voor je functies definieert of bepaalde tools in huis haalt. Als de organisatie niet goed is ontworpen, zullen die tools niet afgestemd zijn op de werking van de mensen. Hoe wil je werken, waar zit de complexiteit van de opdracht, welke mensen moeten een team vormen…? Vanuit deze vragen kan je vervolgens nagaan hoe je de opdracht moet verdelen en welke systemen de mensen toelaten om als groep te werken.
We merken dat daar vaak verwarring over bestaat. Als we organisaties vragen naar hun organisatiestructuur, geeft men meestal een organigram. Maar een organigram is geen organisatiestructuur. Dat is een visualisatie van het functioneel model. De werkingsstromen worden daarin niet verduidelijkt. Wat doe je als er een vraag binnenkomt van een klant? Op welke manier moet je mensen samenbrengen om die complexiteit beheersbaar te krijgen en bepaalde output te genereren? Daarover gaat het.
Welke structurele ingrepen kan een organisatie zoal uitvoeren?
Neem de woonzorgcentra waarover ik eerder sprak. Hun werking is doorgaans functioneel opgebouwd, met medewerkers voor de keuken, de poetsdienst, in de zorg… Wat we daar hebben gedaan, is het opdelen van de bewoners in kleinere groepen waarrond een multidisciplinair team werd samengebracht. Zo neemt deze groep medewerkers eigenaarschap over hun groep bewoners. Dat bleek een positieve impact te hebben op de zorg, de relaties binnen het team en met de bewoners, de informatiedoorstroming binnen die teams.
In het WIFI 2020-project zijn we aan de slag gegaan met het clusteren van logistieke medewerkers, in plaats van een taakopdeling aan de productielijn. Door het team eigenaarschap te geven over de productielijn verhoogde de betrokkenheid. Als je mensen machinegericht maakt, krijg je ook een machinemindset. Misschien moeten we ze product- of klantgericht maken, zodat ze eigenaarschap nemen over een grotere opdracht.
Welke zaken hebben u al verrast?
Wat mij soms verrast, is dat sommige inzichten blijven plakken na de stevige dialogen en discussies tijdens de werksessies. We bombarderen die organisaties met ongelofelijk veel informatie, inzichten en handvaten, en nadien halen ze er toch de juiste uit om effectief iets mee te doen. Da’s niet evident. Wij geven die rijkheid zonder aan te geven wat goed of fout is, en dan kunnen zij beslissen om dat vast te grijpen of niet. Velen doen dat, ondanks de complexiteit en de operationele waan van de dag waar de organisaties in zitten.
Soms ontstaan er stevige discussies tijdens die gesprekken. Kunnen jullie nadien nog door dezelfde deur?
Zeker en vast. Geen glans zonder wrijving. Af en toe moet je dingen durven benoemen om een stap vooruit te gaan. Het is ook enkel in zo'n vertrouwelijke en zeer veilige omgeving dat je zulke dialogen kan voeren. Je kan je kwetsbaar opstellen, wat krachtig is voor zo’n groep.
Wat is jouw ultieme tip, de heilige graal van innovatieve arbeidsorganisatie?
- Zorg dat het organisatietraject een duidelijke strategische keuze is en dat leidinggevenden overtuigd zijn en de principes delen;
- Start met een klein deel om uit te proberen en te leren, met inzichten die je verder kan uitrollen, als een olievlek;
- Steek veel tijd in organisatie om eenheid van taal te ontwikkelen. Wat verstaan we onder leiderschap, onder een team? Daar kan je lang over praten. Eenheid van taal en kader zijn noodzakelijk om verder te kunnen gaan.
Bron: https://esf-vlaanderen.be/nl/persberichten/raad-van-wijzen-de-kijker-frank-de-craecker-over-innovatieve-arbeidsorganisatie-en-het
Foto's: © ESF Vlaanderen; Raad van Wijzen tijdens een bedrijfsbezoek
-
-
-
-
-
- ©Workitects
