Hoe kan je als leidinggevende de switch naar autonomere teams ondersteunen?
WEB Werkt is er voor mensen die werk zoeken of hebben in de Kempen en omliggende regio’s. Ze spelen Cupido tussen werkgever en werkzoekende, bieden persoonlijke loopbaancoaching aan werkzoekenden en organiseren specifieke beroepsopleidingen. Om die matchmaking waar te maken, hebben ze zo’n 50 coaches in dienst die momenteel samenwerking in een zestal teams. Elk van deze teams heeft een interne teamcoach die hen ondersteunt.
Workitects sprak met Dorien Nietvelt, één van de teamcoaches.
Wat was jullie vraag voor de start van het leiderschapstraject?
Dorien Nietvelt: “WEB Werkt maakt volop de transitie naar een organisatievorm waarin er meer autonomie wordt gelegd bij de mensen die bezig zijn met de core business van organisatie, d.w.z. de mensen die rechtstreeks klanten helpen. Een goede evolutie, als je het mij vraagt, maar we bleven vastlopen op de vraag hoe je als teamverantwoordelijke je team kan ondersteunen naar meer autonomie.”
“Op een gegeven moment besloten we dan dat we extern advies nodig hadden om knopen te kunnen doorhakken. Concreet hebben we bij Workitects aangeklopt met twee vragen. Ten eerste of ze een korte workshop wilden komen geven op een teammoment, zodat onze teams al eens konden wennen aan de idee van gedeeld leiderschap. Onze tweede vraag was er een naar meer diepgaande sessies, verspreid over een paar dagen, waarop verantwoordelijken impulsen kregen in de vorm van opleidingen om de overgang naar autonome teams mee mogelijk te maken. De doelgroep hier was een mix van coaches die trajecten aangaan met klanten, leidinggevenden van de teams en team-overschrijdende leidinggevenden.”
Heeft het traject hier een antwoord op geboden?
Dorien Nietvelt: “Hier ga ik een genuanceerd antwoord op geven. Ondanks het feit dat we al met een proces gestart waren, heeft het traject bij Workitects ons weer nieuwe impulsen gegeven om een denkoefening te starten en zijn onze inzichten aangescherpt.”
“Wat de opleiding voor ons heel duidelijk heeft gemaakt is dat, doordat je structuren uitzet voor je team, je automatisch meer autonomie geeft aan je teams. Afhankelijk van hoe je je organiseert, of hoe je je structuren opbouwt, zal er een meer of mindere mate van autonomie aanwezig zijn.”
“Wat de opleiding voor ons heel duidelijk heeft gemaakt is dat, doordat je structuren uitzet voor je team, je automatisch meer autonomie geeft aan je teams.”
Hoe kijken jullie momenteel naar leiderschap?
Dorien Nietvelt: “Goh, moeilijke vraag! We hebben effectief een aantal formele leidinggevenden in de organisatie, d.w.z. mensen die een hiërarchische functie hebben. Dat team van leidinggevenden heeft een structuur waarin we op vaste momenten samenkomen en daarnaast het gebeurt het ook vaak dat we in kleine groepjes extra samen gaan zitten, afhankelijk van de topics die op tafel liggen. De dingen waarvoor we afhankelijk zijn van elkaar, die geven we samen vorm.”
“Daarnaast werken we met sterrollen. Dit zijn geen formele leidinggevenden, maar teamleden die een extra aandachtsgebied of verantwoordelijkheid opnemen en hun collega’s op dat domein ondersteunen. Zo verdelen we het leiderschap meer over de medewerkers.”
Kan je een voorbeeld geven van die sterrollen?
Dorien Nietvelt: “Een van de rollen die al lang aanwezig is in onze organisatie is de sterrol Taal. Naast het organisatiebrede taalbeleid, is er in elke afdeling een medewerker die extra aandacht besteedt aan taal en die er o.a. voor zorgt dat het taalbeleid gedragen wordt in het team.”
“Een ander voorbeeld is de sterrol Resultaatsopvolging. De eindverantwoordelijkheid voor de teamresultaten liggen bij de formeel leidinggevende, maar die heeft natuurlijk een team nodig om tot die resultaten komen. Om dat teamwerk te versterken is er in elk team ook een medewerker die er mee over waakt dat cliënten evenredig verdeeld worden onder de coaches en die de stavaza’s over coachees terugkoppelt naar de leidinggevende.”
“Verder hebben we nog een sterrol Kwaliteit, die bijvoorbeeld in de gaten houdt dat de persoonlijke ontwikkelingsplannen van cliënten kwalitatief worden opgesteld; en een sterrol Individueel Maatwerk, die de focus legt op expertiseontwikkeling.”
“Natuurlijk zijn al onze problemen nu niet opgelost. Ik heb het gevoel dat we altijd opnieuw gaan moeten blijven structureren en organiseren.”
Welke uitdagingen willen jullie nog aanpakken in de toekomst?
Dorien Nietvelt: “Wat we zeker nog willen vastpakken is ons organisatiekader, in de zin van missie, visie en doelen. Dat staat er al redelijk duidelijk, maar we willen het nog verder uitdiepen en scherpstellen om nog meer die autonomie binnen teams te faciliteren.”
“Vanaf 2024 gaan we daarom voor alle teams meer voorrang geven aan teamwerking en samenwerking, in plaats van de focussen op expertise en verdieping vanuit een bepaald thema. Tot kort geleden had ik in sommige teams nog de indruk dat alle beslissingen over “wat gaan we wel en niet doen”, “hoe gaan we ons organiseren?” vooral bij de leidinggevende lagen en ik voelde dat dat niet juist zat.”
“Als gevolg hiervan hebben we ook plannen met de sterrollen. Momenteel zijn er een paar rollen die enkel in de teams zitten. Die willen we organisatiebreed gaan uitrollen. Het moeilijke daaraan is dat de teams door hoge horizontale mobiliteit heel flexibel zijn. Op het moment dat iemand een sterrol volledig beheert, kan het zijn dat die persoon nieuwe oorden gaat opzoeken binnen de organisatie. Op dat moment moet er een nieuwe collega ingewerkt worden, waarvan we niet meteen kunnen verwachten dat die persoon er ook de sterrol bijneemt. Dus hier zijn we nog zoekende in.”
Tot slot, wat blijft jou het meest bij van het leiderschapstraject?
Dorien Nietvelt: “Wel, het traject was een goeie wake-up call om te beseffen dat we ons werk ook op een andere manier kunnen organiseren. Wat nu maakt dat we meer klantgericht bezig zijn; dat medewerkers goesting hebben om te komen werken; dat coaches goesting hebben om met de nieuwe principes aan de slag te gaan en dat we ook onze partners beter verder kunnen helpen.”
“Natuurlijk zijn al onze problemen nu niet opgelost. Ik heb het gevoel dat we altijd opnieuw gaan moeten blijven structureren en organiseren; dat dit een complexe puzzel is die we gaan mogen blijven leggen. Ik heb dus vooral geleerd dat een structuur geen eindresultaat is, maar een proces.”
Gepubliceerd op 6 mei 2024.
-
-
-
-
-
- ©Workitects
→ Lees meer over gedeeld leiderschap.
