Als onderdeel van het project ‘IAO in de woonzorgcentra als hefboom voor betere zorg en zinvol en werkbaar werk’ onderzochten we leiderschap in de context van meer autonome teams. Daarbij gingen we na hoe teamleiderschap er in de praktijk uitziet:
- Hoe ver reikt de autonomie van de teams precies en hoe worden ze geleid?
- Hoe zorg je voor gedragenheid van het beleid in woonzorgcentra?
- Wat is er nodig qua ontwikkeling en opleiding, van zowel teams als leidinggevenden, om dit waar te maken?
We verkenden deze drie vragen in de literatuur en in de praktijk van vier woonzorgcentra die reeds een tijd aan de slag zijn met autonome teamwerking.
De Betuwe is een meer extreme case met een doorgedreven inzetten op zelfbeschikking, wegnemen van hiërarchie en maximale decentralisatie. In de drie andere is de autonomie van de teams beperkter. Trento typeert zich door coaches met 2 tot 3 teams en een sterk uitgewerkte ondersteuning. Zuiderlicht en Sint-Jozef kiezen voor meewerkende ‘coaches’/leidinggevenden en sterk gestandaardiseerde leiderrollen om niet in het klassiek leiding geven te vervallen.
In elk van de vier onderzochte woonzorgcentra hebben we enkele constanten gevonden:
- Ze delen met elkaar de keuze voor persoonsgerichte zorg als leidend principe.
- Zorgmedewerkers krijgen ruimte en verantwoordelijkheid om flexibel en samenwerkend in te kunnen spelen op de noden en vragen van de bewoners. Ze zitten minder vast in enge functiebeschrijvingen. Taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in rollen die verdeeld worden over de teamleden.
- Hiërarchie in structuur en cultuur heeft plaats gemaakt voor leidinggevenden zonder bazigheid en met focus op coachen, een vlakke structuur, een duidelijk afsprakenkader, meer horizontaal overleg en een participatieve beleidsvoering.
- Specifieke aandacht aan vorming, onthaal, vertaling van visie naar de werkvloer ondersteunt de ambitie om bewoners centraal te zetten. Hierin spelen de leiders aan de top een cultuurbezielende en -bewakende rol.
De vier cases hebben ook hun eigenheid. Op elke van de drie startvragen zijn er keuzes te maken en vinden we variaties terug.
- Wat betreft het leiden van autonome teams is er de afweging om eerder in te zetten op sterke ondersteuning en coaching op vraag, of op meewerkende teamleiders/coaches. Een tussenpositie is het werken met 1 teamleider/coach voor meerdere teams.
- Een bijkomende strategische en belangrijke keuze is in welke mate het beleid vanuit de top ontwikkeld wordt of eerder minimalistisch blijft. Meer ‘open laten’ doet een groter beroep op de autonomie van medewerkers en teams, maar kan ook als resultaat hebben dat participatie beperkt is.
- Tot slot stelden we vast dat in drie van de vier cases de teams opleiding kregen bij de opstart, waarna ze dagdagelijks vooral taakgericht gestuurd worden door hun nabije teamleider/coach. In de vierde case komt de coach tussen op vraag en met focus op de onderstroom van het team.
Vond je dit een interessante publicatie? Waarom deel je hem dan niet even?
-
-
-
-
-
- ©Workitects
