Bekintex is anders gaan organiseren en digitaliseren

Bekintex in Wetteren is een fabrikant die metaalvezels verwerkt tot textielproducten. Het bedrijf is een dochter van Bekaert. Een 150-tal medewerkers in drie verschillende afdelingen maken gespecialiseerde toepassingen, zoals flexibele verwarmingskabels, herbruikbare doeken voor de productie van autoglas en onderdelen van branders voor condenserende verwarmingsketels.

Binnen het Flanders Make-project Manuwin (Manufacturing Workplace Innovation), met steun van VLAIO, ging Bekintex samen met Workitects en het FlandersMake@UGent Corelab ISyE (Industrial Systems Engineering) op zoek naar een manier om productiviteit en klantgerichtheid te verhogen. Daarnaast wilden ze hun doorloop- en levertijden verkorten, en tegelijkertijd zorgen voor meer engagement bij de medewerkers door het werk anders of slimmer te organiseren en te digitaliseren.

Teams werken nu resultaatgericht en autonoom

Er werden multidisciplinaire teams gevormd. Voor het team van de branderafdeling werd het productieproces, de informatiestromen en jobs onder de loep genomen, om zo de juiste team-KPI’s en teamrollen te introduceren. De volgende stap was de digitalisering van de informatiestromen. Een succesvolle stap die ertoe heeft geleid dat er op dit moment nagenoeg geen papier meer op de werkvloer wordt gebruikt en dat de teamleider meteen over de juiste data beschikt.

Het team werkt nu resultaatgerichter en autonomer, wat duidelijk vruchten afwerpt. De productiviteit steeg opmerkelijk en ook de kwaliteit verbeterde significant.

x
x

Ten huize van...

Op woensdag 19 oktober 2022 waren we voor onze 'Ten huize van' te gast bij Bekintex.

Filip Lanckmans en collega's deden het IAO-verandertraject van de organisatie, en specifiek van het ‘doelgerichte team burners’ uit de doeken.

Een aantal take-aways uit de case:

  • Structuur volgt strategie: als product leader / innovatief bedrijf is gekozen voor een organisatie met 3 segmenten met multidisciplinaire teams
  • Men spreekt over een ‘doelgericht team’ (‘target-oriented team’)
  • Elk segment ontwikkelt op andere manier, op eigen tempo, in functie van de context en medewerkers.
  • Groeiverhaal en verhuisplannen waren/zijn triggers om te evolueren naar een andere arbeidsorganisatie.
  • Het team branders heeft zichzelf van bij het begin een KPI opgelegd van 5% efficiëntieverbetering per jaar. Deze KPI werd overtroffen.
  • Er werd een strikte mijlpaalplanning gehanteerd, met een stuurgroep.
  • Naast een procesflow is er zicht op de informatieflow tussen medewerkers, wat hen nog steeds helpt.
  • Digitalisering was/is een enabler voor het doelgericht team.
  • De planning is binnen het team gebracht door het gebruik van rollen waarbij medewerkers extra taken opnemen.
  • Gebruik van een competentiematrix, om een overzicht te hebben van welke competenties nog nodig zijn in team
    • Werken op competenties voor bredere inzetbaarheid en opnemen van rollen
    • Rollensysteem wordt geëvalueerd: overbodige rollen worden geschrapt 
    • Werkt met puntensysteem: als medewerker een extra competentie binnen segment verwerft en rol opneemt, dan vertaalt zich dat in extra loon. Als rol wegvalt, valt ook extra verloning weg .
  • Belang communicatie en transparantie om iedereen mee te krijgen in verhaal
    • Dagelijks kort overleg
    • Wekelijkse opvolging via dialoogbord
    • Elke drie maanden overleg rond de richting van en met heel het team,
    • De klant wordt ook in contact gebracht met het team, om zo samen naar oplossingen te zoeken
  • Medewerkers worden ook meer betrokken, mogen eigen ideeën inbrengen
  • In 1 segment worden er (tijdelijk) twee werksystemen gehanteerd: de ene ploeg van maandag tot vrijdag, de andere ploeg van dinsdag tot zaterdag. 
  • Dankzij het werken als doelgericht team heeft Bekintex haar groei kunnen realiseren.

Magazine

Web werkt

Van leidinggevende naar coach van autonome teams

WEB Werkt is in volle omschakeling naar een organisatiestructuur die meer verantwoordelijkheden aan de medewerkers geeft. D.m.v. een leiderschapstraject kreeg ook de rol van leidinggevenden een andere invulling.

Arcade vzw

Gedeeld leiderschap integreren in teams

Arcade vzw staat klaar voor jongeren en hun families, met een focus op bijzondere jeugdzorg en direct beschikbare contextbegeleiding. In een vierdaags leiderschapstraject zochten ze naar meer verbinding in hun autonome teams.

de vierklaver

De rol van een teamcoach in zelfsturende teams

De Vierklaver vzw ondersteunt mensen met een (vermoeden van) beperking in hun wonen, werken en vrije tijd. Zij zochten uit of hun teamcoaches ook een team an sich konden vormen.

Puratos digitaliseert

Puratos Lummen zet haar mensen centraal

Jobs werkbaarder maken en mensen beter laten samenwerken. Daar werkt men bij Puratos Lummen elke dag aan. Hoe? Door slim te organiseren en mensgericht te digitaliseren.  

mensgericht digitaliseren

De Sutter Naturally zet de digitale poort open

Hoe kan je medewerkers autonomer laten werken? En kan je hen hierin digitaal ondersteunen? Vanuit die vragen zet De Sutter Naturally stappen richting een meer digitale productieomgeving. 

Vetex - anders organiseren

Vetex doet mensen bloeien door anders te organiseren

Wil je werknemers die vol trots komen werken? Die initiatief nemen? Betrokken zijn? Dan kijk je best ook naar hoe het werk is georganiseerd. En dat is precies wat Vetex doet. 

digitaal organiseren

European Spinning Group zet eerste stappen richting Factory of the Future

Wie niet op de digitale trein springt is gezien. Maar zijn je bedrijf en je mensen daar wel klaar voor? En hoe hou je jobs duurzaam en werkbaar? Workitects’ innovatielab zette European Spinning Group op weg. 

Bekintex

Bekintex laat ideeën van medewerkers niet liggen

Bekintex startte in 2018 met het innoveren van haar arbeidsorganisatie. Binnen de branderafdeling werd zo een doelgericht team gebouwd. Mét resultaat.

x

Een IAO opleiding op maat bij Unizo

Unizo kwam bij Workitects aankloppen voor een opleiding op maat voor hun HR-adviseurs. Lees hier het interview met enkele deelnemers.

inspiratienota

8 verandertrajecten binnen woonzorgcentra

Acht woonzorgcentra delen hun verandertraject aan de hand van hun doelen, realisaties en toekomstplannen.